問
什么是OPEX？如何減低OPEX？OPEX有什么影響？
答
OPEX是（Operating Expense）即運營成本，計算公式為：OPEX=維護費用+營銷費用+人工成本（+折舊）。運營成本主要是指當(dāng)期的付現(xiàn)成本。在BPR考核指標(biāo)中，常見的指標(biāo)是Opex/收入率，即運營成本比收入，以此來衡量考核對象在控制付現(xiàn)成本方面的績效。在運營成本中，折舊雖然屬于現(xiàn)付成本，但由于折舊主要取決于歷史投資的攤銷，在當(dāng)期運營中難以控制，因此有些運營成本的考核中，并不考慮折舊部分。
總的來說，OPEX是(Operating Expense)指的是企業(yè)的管理支出、辦公室支出、員工工資支出和廣告支出等日常開支。
無論公司經(jīng)營規(guī)模多大，要想取得更多的利潤，有效節(jié)約運營成本，實行低成本原則仍然是非常必要的。在這里提倡“有效節(jié)約運營成本”?！坝行А笔侵赋杀竟?jié)約要有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要有利于公司核心競爭力的形成，要有利于公司價值創(chuàng)造能力的提升。“節(jié)約”是指從宏觀處把握，從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。主要有以下幾點：
一、標(biāo)桿管理
樹立一切皆可對標(biāo)的理念，具體到成本節(jié)約方面，公司對標(biāo)的途徑是多種多樣的。 內(nèi)部對標(biāo) ，可在公司內(nèi)部尋找標(biāo)桿，尋找公司成本管理績效最優(yōu)的基層、班組、或個人為代表，對其成本管理現(xiàn)狀進行剖析，總結(jié)其先進經(jīng)驗和做法，通過“以點帶面”的形式全面推廣，從而帶動公司整體成本管理績效的提升。 外部對標(biāo) 也可以在在公司外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標(biāo)桿。通過分析國內(nèi)、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平，總結(jié)標(biāo)桿公司在成本管理方面的先進經(jīng)驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過“魚骨圖”的形式進行詳細說明并落實，以實現(xiàn)成本有效節(jié)約的目的。
二、價值鏈管理
成本節(jié)約應(yīng)滲透公司價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，深入到公司的規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，全面、細致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間相互聯(lián)系的成本。例如，美的公司就是通過發(fā)展戰(zhàn)略采購供應(yīng)商合作伙伴，合理控制庫存來提高利潤空間的。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件加起來一共有3萬多種。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。因此，成本?jié)約的范圍不局限于公司內(nèi)部，還超越公司邊界進行跨組織的成本管理，與公司價值鏈相關(guān)的上游（供應(yīng)商）與下游（客戶）建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重塑公司的成本與競爭優(yōu)勢。
三、精細化管理
精細化成本管理是指公司為適應(yīng)集約化和購買化的生產(chǎn)方式，建立目標(biāo)細分、標(biāo)準(zhǔn)細分、任務(wù)細分、流程細分的成本管理體制，實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。就是公司要改變粗放的經(jīng)營方式，逐步實現(xiàn)向精細化管理方向的邁進。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。實施精細化的成本管理，也就要涉及公司的方方面面，需要
財務(wù)部門和其他部門進行合作，把產(chǎn)品設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)同收入和成本控制有機結(jié)合起來，實現(xiàn)全程參與。在公司每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都實行有效跟蹤與監(jiān)控，做到公司的經(jīng)營活動發(fā)展到哪里，成本節(jié)約的觸角就延伸到哪里。
四、流程管理
通過流程的優(yōu)化和再造，使公司橫向、縱向管理的職責(zé)更加明確，使崗位的關(guān)鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理，消除不增值部分，防范風(fēng)險，提高效率，避免成本浪費。例如，公司采購成本的降低，可以通過流程優(yōu)化來幫助實現(xiàn)。通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排。采購頻率和批量降低采購費用和倉儲成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進行有選擇的購買。以科學(xué)的流程管理為平臺，通過制定嚴(yán)格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位責(zé)任和健全內(nèi)部管理流程，合理節(jié)約成本。
五、標(biāo)準(zhǔn)管理
一流的公司做標(biāo)準(zhǔn)，通過完善標(biāo)準(zhǔn)，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對比是，德國人與中國人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是有無標(biāo)準(zhǔn)管理的差別。如果公司缺乏標(biāo)準(zhǔn)管理，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，運行效率的低下，運營成本的虛增。
六、公司文化管理
公司應(yīng)營造成本節(jié)約的文化氛圍，注重公司文化潛移默化的滲透效果。成本節(jié)約應(yīng)上升到文化建設(shè)、機制建設(shè)的高度，樹立牢固的成本節(jié)約意識。著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對于控制成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他也不允許管理技術(shù)方面工作的負責(zé)人直接向船塢支付修理費用，原因是“他們沒有錢財意識”。因此，水手們稱他是一個“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業(yè)王國，他的這種節(jié)約的習(xí)慣仍保留著。節(jié)約每一分錢，把錢用在刀刃上，這應(yīng)該是理財?shù)幕疽?。公司只有不斷地提高?yīng)變能力，規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，公司才能健康穩(wěn)定的發(fā)展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。
網(wǎng)絡(luò)運行成本是運營商在最短的時間內(nèi)達到期望的投資回報點的關(guān)鍵。為了降低運行成本，MTTR應(yīng)該更長一些，然而網(wǎng)絡(luò)可用性的指標(biāo)也應(yīng)飯確保。這已經(jīng)成為運營商進退兩難的選擇。網(wǎng)絡(luò)狀網(wǎng)絡(luò)天生就比環(huán)狀網(wǎng)絡(luò)具備更高的可靠性，在保證網(wǎng)路高度可用性的同時允許更長的MTTR，盡管環(huán)狀網(wǎng)絡(luò)在近期的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中仍然扮演者重要的角色，但是環(huán)狀網(wǎng)向網(wǎng)格狀網(wǎng)絡(luò)過渡應(yīng)該作為光核心網(wǎng)絡(luò)最有前途的建設(shè)策略而被運營商所考慮，它可以大幅度的削減網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行的費用。網(wǎng)格狀網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)在將來的光核心傳送網(wǎng)路歐中將擔(dān)當(dāng)至關(guān)重要的作用，幫助運營商獲得更高的利潤。
答
OPEX是（Operating Expense）即運營成本，計算公式為：OPEX=維護費用+營銷費用+人工成本（+折舊）。運營成本主要是指當(dāng)期的付現(xiàn)成本。在BPR考核指標(biāo)中，常見的指標(biāo)是Opex/收入率，即運營成本比收入，以此來衡量考核對象在控制付現(xiàn)成本方面的績效。在運營成本中，折舊雖然屬于現(xiàn)付成本，但由于折舊主要取決于歷史投資的攤銷，在當(dāng)期運營中難以控制，因此有些運營成本的考核中，并不考慮折舊部分。
總的來說，OPEX是(Operating Expense)指的是企業(yè)的管理支出、辦公室支出、員工工資支出和廣告支出等日常開支。
無論公司經(jīng)營規(guī)模多大，要想取得更多的利潤，有效節(jié)約運營成本，實行低成本原則仍然是非常必要的。在這里提倡“有效節(jié)約運營成本”?！坝行А笔侵赋杀竟?jié)約要有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要有利于公司核心競爭力的形成，要有利于公司價值創(chuàng)造能力的提升?！肮?jié)約”是指從宏觀處把握，從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。主要有以下幾點：
一、標(biāo)桿管理
樹立一切皆可對標(biāo)的理念，具體到成本節(jié)約方面，公司對標(biāo)的途徑是多種多樣的。 內(nèi)部對標(biāo) ，可在公司內(nèi)部尋找標(biāo)桿，尋找公司成本管理績效最優(yōu)的基層、班組、或個人為代表，對其成本管理現(xiàn)狀進行剖析，總結(jié)其先進經(jīng)驗和做法，通過“以點帶面”的形式全面推廣，從而帶動公司整體成本管理績效的提升。 外部對標(biāo) 也可以在在公司外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標(biāo)桿。通過分析國內(nèi)、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平，總結(jié)標(biāo)桿公司在成本管理方面的先進經(jīng)驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過“魚骨圖”的形式進行詳細說明并落實，以實現(xiàn)成本有效節(jié)約的目的。
二、價值鏈管理
成本節(jié)約應(yīng)滲透公司價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，深入到公司的規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，全面、細致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間相互聯(lián)系的成本。例如，美的公司就是通過發(fā)展戰(zhàn)略采購供應(yīng)商合作伙伴，合理控制庫存來提高利潤空間的。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件加起來一共有3萬多種。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。因此，成本?jié)約的范圍不局限于公司內(nèi)部，還超越公司邊界進行跨組織的成本管理，與公司價值鏈相關(guān)的上游（供應(yīng)商）與下游（客戶）建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重塑公司的成本與競爭優(yōu)勢。
三、精細化管理
精細化成本管理是指公司為適應(yīng)集約化和購買化的生產(chǎn)方式，建立目標(biāo)細分、標(biāo)準(zhǔn)細分、任務(wù)細分、流程細分的成本管理體制，實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。就是公司要改變粗放的經(jīng)營方式，逐步實現(xiàn)向精細化管理方向的邁進。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。實施精細化的成本管理，也就要涉及公司的方方面面，需要
財務(wù)部門和其他部門進行合作，把產(chǎn)品設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)同收入和成本控制有機結(jié)合起來，實現(xiàn)全程參與。在公司每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都實行有效跟蹤與監(jiān)控，做到公司的經(jīng)營活動發(fā)展到哪里，成本節(jié)約的觸角就延伸到哪里。
四、流程管理
通過流程的優(yōu)化和再造，使公司橫向、縱向管理的職責(zé)更加明確，使崗位的關(guān)鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理，消除不增值部分，防范風(fēng)險，提高效率，避免成本浪費。例如，公司采購成本的降低，可以通過流程優(yōu)化來幫助實現(xiàn)。通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排。采購頻率和批量降低采購費用和倉儲成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進行有選擇的購買。以科學(xué)的流程管理為平臺，通過制定嚴(yán)格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位責(zé)任和健全內(nèi)部管理流程，合理節(jié)約成本。
五、標(biāo)準(zhǔn)管理
一流的公司做標(biāo)準(zhǔn)，通過完善標(biāo)準(zhǔn)，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對比是，德國人與中國人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是有無標(biāo)準(zhǔn)管理的差別。如果公司缺乏標(biāo)準(zhǔn)管理，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，運行效率的低下，運營成本的虛增。
六、公司文化管理
公司應(yīng)營造成本節(jié)約的文化氛圍，注重公司文化潛移默化的滲透效果。成本節(jié)約應(yīng)上升到文化建設(shè)、機制建設(shè)的高度，樹立牢固的成本節(jié)約意識。著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對于控制成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他也不允許管理技術(shù)方面工作的負責(zé)人直接向船塢支付修理費用，原因是“他們沒有錢財意識”。因此，水手們稱他是一個“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業(yè)王國，他的這種節(jié)約的習(xí)慣仍保留著。節(jié)約每一分錢，把錢用在刀刃上，這應(yīng)該是理財?shù)幕疽蟆９局挥胁粩嗟靥岣邞?yīng)變能力，規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，公司才能健康穩(wěn)定的發(fā)展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。
網(wǎng)絡(luò)運行成本是運營商在最短的時間內(nèi)達到期望的投資回報點的關(guān)鍵。為了降低運行成本，MTTR應(yīng)該更長一些，然而網(wǎng)絡(luò)可用性的指標(biāo)也應(yīng)飯確保。這已經(jīng)成為運營商進退兩難的選擇。網(wǎng)絡(luò)狀網(wǎng)絡(luò)天生就比環(huán)狀網(wǎng)絡(luò)具備更高的可靠性，在保證網(wǎng)路高度可用性的同時允許更長的MTTR，盡管環(huán)狀網(wǎng)絡(luò)在近期的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中仍然扮演者重要的角色，但是環(huán)狀網(wǎng)向網(wǎng)格狀網(wǎng)絡(luò)過渡應(yīng)該作為光核心網(wǎng)絡(luò)最有前途的建設(shè)策略而被運營商所考慮，它可以大幅度的削減網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行的費用。網(wǎng)格狀網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)在將來的光核心傳送網(wǎng)路歐中將擔(dān)當(dāng)至關(guān)重要的作用，幫助運營商獲得更高的利潤。